Never let a good crisis go to waist

Onderzoeksbureau Integron heeft een representatief onderzoek gehouden over de ontwikkeling van de medewerkerbeleving in Nederland. Het bracht hier onlangs een rapport over uit. Naar aanleiding van dit rapport zijn wij in gesprek gegaan met Robert Mentink, Senior Consultant en Arjen Maliepaard, Managing Director bij Integron. Wat waren de bevindingen voordat de coronacrisis uitbrak? Hoe speelt dat nu? En wat kan het onderwijs hieruit leren?

Robert Mentink Senior Consultant specialisatie medewerkeronderzoek, MSc. Sociale Wetenschap. Haalt energie uit organisaties die wél dat stapje extra willen zetten met hun medewerkers. Gedreven. Energiek. Sociaal. Hockey. Wintersport. Gezelligheid. Arjen Maliepaard Strategisch ondernemer. Trotse vader en echtgenoot. Kritisch, realistisch en eerlijk. Efficiënt en result driven. Perfectionistisch tot het einde. Fijnproever. Sparringpartner met luisterend oor. Heilig geloof in verbetering: iedere dag een beetje beter. Skifanaat in elk seizoen. Samen is beter.

7 tips voor medewerkerbeleving tijdens en ná de crisis

Wat was altijd al een goed idee, maar wordt juist in deze tijd extra zichtbaar:

  • Probeer het af en toe luchtig te maken en stimuleer onderling contact en de goede sfeer.
  • Zorg voor ritme en een week (of zelfs dag)start en sluiting.
  • Deze crisis is een goed moment om je verdienmodel opnieuw grondig onder de loep te nemen.
  • Stel je kwetsbaar op zowel richting klanten en opdrachtgevers, als naar medewerkers, zoek samen naar oplossingen.
  • Onderneem actie, wees proactief in plaats van hopen dat het goed komt.
  • Benut de denkkracht en creativiteit van medewerkers. Betrek ze in het proces van nieuwe producten, diensten, interne processen etc. Benut nu juist de tijd van je medewerkers voor innovatie.
  • Beschouw de huidige situatie niet als een tijdelijke, maar bouw erop door naar een andere werkelijkheid en een andere manier van werken en zaken doen.

 

In het rapport komt naar voren dat medewerkers hun werkgever aanbevelen vanwege aandacht en waardering, sfeer, werkinhoud en mogelijkheden.
Hoe organiseer je dit in deze crisis en wat is de impact wanneer de crisis achter de rug is?

Arjen: “We zien dat organisaties die in de periode voor corona al hoog scoorden op bovenstaande thema’s, nu ook beter in staat zijn om de medewerkerbeleving op peil te houden. Aandacht en waardering heeft alles te maken met de verbinding onderling. Leidinggevenden zullen in deze coronatijd dus veel aandacht moeten besteden aan proactief contact zoeken met de medewerkers.”

Robert: “Essentieel is dat de medewerkers die thuis kunnen werken, hierin ondersteuning krijgen in de middelen maar ook flexibiliteit vanuit hun werkgever. Bespreek daarnaast de wensen van je medewerkers. Wat verwachten ze van persoonlijk contact, hoe vaak is dit gewenst en wat zijn de onderwerpen die de medewerker hiernaast nog verder wenst te bespreken.”

Arjen: “Start je dag bijvoorbeeld met het (video)bellen van een aantal medewerkers in je team. Op die manier heb je iedere week contact met al je mensen. Vraag hen hoe het met ze gaat, of het thuis allemaal wel lukt en toon begrip voor de veranderde situatie in werk-privé. Wanneer de crisis achter de rug is weten we niet. De periode van volledig thuiswerken wordt straks een meer hybride model van thuiswerken en ook weer naar kantoor. Het elkaar weer echt in de ogen kunnen kijken en de non-verbale communicatie kunnen ‘proeven’ zal zeker een positieve boost geven.”

 
De rol van de leidinggevende dient die van coach en mentor te zijn.
Hoe organiseer je dit wanneer er geen ‘fysiek’ contact mogelijk is met de medewerker?

Arjen: “De rol van de leidinggevende is cruciaal in de totale medewerkerbeleving. Het kennen van de verwachtingen van je medewerkers is altijd belangrijk. Nu we elkaar niet fysiek kunnen zien is dit lastiger. Juist nu is het belangrijk om contact te zoeken met je medewerkers, te vragen hoe het gaat, zowel qua privé als werk. Doe dit wel via videobellen, met de camera aan, zodat je zoveel mogelijk echt in contact bent. Val daarnaast terug op de routine die al bestond. Hou dus vast aan meeting-ritmes en ga vooral zoveel als mogelijk door met de manier waarop je dit organiseerde.

Qua werkinhoud en mogelijkheden draait het om afwisseling maar ook in de eigen verantwoordelijkheid. Medewerkers die zeer zelfstandig zijn in combinatie met een sterke discipline, zullen op dit moment effectief aan het werk zijn. Medewerkers die dit normaal gesproken niet gewend zijn, bied je proactief hulp aan.”

Robert: “Het weten van de workload en de thuissituatie van de medewerker is hierin belangrijk. Bespreek of de hoeveelheid werk op dit moment passende is bij de thuissituatie en wees flexibel richting je medewerkers.”

Arjen: “Meer aandacht geven dan voor de coronacrisis is iets wat zich in de toekomst dubbel en dwars zal terugbetalen.”

“Het is toch eigenlijk heel apart dat we allemaal massaal tegelijk de weg op gaan om achter elkaar aan te rijden in de file?”

 

Zekerheid, sfeer en de werk-privé balans zijn belangrijke drijfveren.
Hoe organiseer je zekerheid in tijden dat het economisch minder gaat en hoe zorg je voor een goede sfeer binnen je organisatie?
De werk-privé balans is anders met het thuiswerken. Hoe zorg je voor een passende werkdruk voor je medewerkers?

Arjen: “Het coronavirus raakt alle organisaties en bedrijven in Nederland. De impact verschilt echter enorm. Nog sterker, er zijn ook organisaties en sectoren waarbij het juist beter gaat. Denk aan bijvoorbeeld PostNL en Bol.com. Deze hebben het drukker dan ooit. Wat natuurlijk wel zo is, is dat het overgrote deel van de organisaties in Nederland minder ‘werk’ heeft dan voor de coronacrisis.”

Robert: “Communicatie vanuit directie of MT over de ontwikkelingen op financieel vlak zijn belangrijk. Medewerkers willen graag op de hoogte gehouden van de financiële status van de organisatie en of de interventies het gewenst effect hebben. Speel tevens in op initiatieven en ideeën van medewerkers om kosten te besparen en moedig dit soort onderwerpen ook aan om individueel te bespreken.”

Arjen: “De werk-privé balans is lastig wanneer je thuis naast ouder, ook leraar en oppas moest zijn. Zorg voor een duidelijke start en einde van de werkdag en toon begrip wanneer medewerkers niet het gewenst aantal uur kunnen behalen. Zijn er bijvoorbeeld andere tijden of momenten dat de medewerker wel het werk kan doen?

Werkplezier is volgens werkend Nederland het belangrijkste aspect op het werk; als men het leuk en gezellig heeft, dan voelt men zich goed en prettig bij zijn of haar werkgever. Stimuleer je medewerkers om onderling in contact te blijven.“

 

Bij organisaties die maximaal bijdragen aan de mate dat medewerkers het beste uit zichzelf halen, de top performers, zoekt men elkaar veelvuldig op om samen optimaal te presteren.
Hoe organiseer je dit nu en in de toekomst?

Arjen: “Deze medewerkers geven aan dat hun werkgever precies weet wat voor hen belangrijk is en dit ook op de beste manier voor hen weet te organiseren. Dat zij hiervoor in de tijd voor het coronavirus elkaar veelvuldig fysiek opzochten, is natuurlijk een feit. Echter, de fysieke meetings kunnen heel gemakkelijk vervangen worden door digitale meetings. Zet hierbij de camera aan om het ‘echte’ contact zoveel mogelijk te bevorderen.”

Robert: “Organiseer vaste momenten waarop medewerkers elkaar zien. Denk aan de maandagochtend om met elkaar de week te starten en vaste momenten waarop teams met elkaar vergaderen over lopende ontwikkelingen. Vergeet naast de formele, ook niet de informele momenten. Organiseer digitale borrels en betrek hierin je medewerkers.”

Arjen: “Een deel van de organisaties waren al gewend aan thuis en digitaal werken. Daarvoor is de overgang minder groot geweest dan voor organisaties waar men nog meer traditioneel aan het werk was. In tijden van crisis draait het nog meer dan normaal om wendbaarheid, creativiteit en aanpassingsvermogen. Tenslotte; hoe organiseer je dit in de toekomst? Belangrijk is dat we lering trekken van hoe er ook makkelijk digitaal gewerkt kan worden en dat we juist het beste van twee werelden (fysiek en digitaal) in de toekomst weten te verenigen.”

 

Never waste a good crisis
Welk gedrag moeten organisaties nu vertonen om na de crisis niet alleen als Top performer, maar ook als Koploper uit de bus te komen?

Robert: “Aandacht en communicatie waren al belangrijk maar zijn in tijden van deze crisis nog veel belangrijker. Organisaties moeten nu geforceerd flexibel omgaan met werktijden, thuiswerken, online vergaderen en dienen hun eigen businessmodel onder de loep te nemen.”

Arjen: “Een crisis is natuurlijk niet leuk, maar zorgt er ook voor dat er veel creativiteit vrijkomt en dat er talenten van bepaalde medewerkers naar boven komen drijven. Het is belangrijk om dit te koesteren voor de toekomst.

‘Na de crisis’ is iets wat nog niet volledig tastbaar is. We weten inmiddels wel dat bedrijven die hebben zitten wachten, er niet beter uitkomen. Creativiteit en ondernemend vermogen zijn beiden noodzakelijk in de huidige periode om te overleven. En verlies daarbij vooral je mission statement van je organisatie niet uit het oog; relevantie is key.”

 

Medewerkers willen graag zekerheid op werk.
Hoe kan je die geven? En als dat niet kan, hoe ga je daar dan mee om?

Robert: “De coronacrisis raakt bijna ieder bedrijf en zorgt voor een daling in omzet. Medewerkers zullen dit herkennen omdat ook hun eigen workload anders is dan normaal. Openheid over de financiële status en alle maatregelen die er worden genomen is hierin essentieel.”

Arjen: “Het gaat om het bieden van vertrouwen en het wegnemen van de onzekerheid. Maar dit betekent niet dat je maar niet moet vertellen hoe de organisatie ervoor staat. Wees dus duidelijk in de maatregelen die je treft, wat de impact is van de coronacrisis op je organisatie en wat dit zal betekenen voor de toekomst. Mensen willen bovenal duidelijkheid.”

Robert: “Daarnaast willen medewerkers echt wel meedenken over hun eigen baanzekerheid. Denk aan het spreiden van vakantiegeld en het nu opnemen van vakantiedagen om volle capaciteit te hebben wanneer de economie weer gaat draaien na de zomer.”

“Het elkaar weer echt in de ogen kunnen kijken en de non-verbale communicatie kunnen ‘proeven’ zal zeker een positieve boost geven.”

 

Er wordt nu noodgedwongen veel vanuit huis gewerkt, met maximale inzet van technologische ondersteuning.
Is dit slim benutten van technologische mogelijkheden een blijvertje dat wellicht zelfs naar meer smaakt, of een tijdelijk noodmaatregel en keren we terug naar het oude?

Arjen: “De coronacrisis heeft de noodzakelijke impuls gegeven om te moeten investeren in digitaal en slim technologisch werken. Hoe langer de crisis duurt, des te duidelijker zal het worden dat de technologische mogelijkheden zorgen voor heel veel voordelen. Niet alleen voor efficiënt en effectief samenwerken, maar ook de manier waarop er bijvoorbeeld met klanten wordt samengewerkt.”

Robert: “Omdat thuiswerken nu normaal is, gaan organisaties hier in de toekomst hopelijk steeds makkelijker mee om. Het is toch eigenlijk heel apart dat we allemaal massaal tegelijk de weg op gaan om achter elkaar aan te rijden in de file? Naast dat dit slecht is voor het milieu en voor de economie, is het inefficiënt en min of meer verspilde tijd.

Kortom; een goede mix van beide werelden voor de toekomst. Terug naar het oude lijkt niet de weg, omdat het oude simpelweg niet meer bestaat.”

 

Hoe kunnen organisaties het beste hun business weer opstarten na de crisis?

Arjen: “Deze vraag is niet makkelijk te beantwoorden omdat dit voor iedere branche en type business enorm verschilt. Sommige organisaties en branches hebben relatief weinig last van de crisis. De vitale branches draaien gewoon door, de IT sector zal belangrijker worden dan ooit en het bestel-gedrag van consumenten zal alleen maar toenemen. Het ‘opstarten’ van de business geldt in feite alleen voor bedrijven en branches die 100% stil zijn komen te liggen. De horecasector is hiervan het beste voorbeeld. Voor een groot deel van de bedrijven geldt dat men minder business en dus omzet heeft en de vraag is of dit op de lange termijn zo zal blijven. Voor deze bedrijven geldt ‘adapt or die’.”

Robert: “Hopelijk draaien veel organisaties ook op dit moment gewoon door en zoeken ze alternatieve mogelijkheden om in contact te blijven met hun klanten. Natuurlijk is dit voor het ene bedrijf makkelijker te realiseren dan voor de ander. Het nadenken over de toekomst en hoe je georganiseerd dient te zijn als bedrijf, zal nu moeten plaatsvinden. Veel bedrijven zullen voor een deel, op termijn, weer hun business kunnen gaan starten. Hoe je dit kan gaan doen dien je nu al uit te denken.”

 

Welke uitkomsten kwamen jullie tegen die specifiek voor onderwijsinstellingen interessant zijn?

Arjen: “Jazeker, er zijn twee opvallende zaken die gelden voor de onderwijssector. Ten eerste is onderwijs de branche met de hoogste eNPS, namelijk +11% ten op zichte van gemiddeld -3% in Nederland. De eNPS is de mate waarin medewerkers hun werkgever aanbevelen. Dit saldo is binnen het onderwijs dus het meest positief van Nederland. De reden hiervoor is dat er opvallend weinig medewerkers echt negatief praten over hun werkgever in het onderwijs. Achterliggende reden is dat de betrokkenheid bij het vak en ook de mate van trots ervoor zorgen dat men minder dan gemiddeld negatief is.

Het tweede grote verschil met de rest van Nederland is helaas negatief. Onderwijs scoort namelijk al jaren slecht op de werkdruk. Die wordt ervaren als zeer hoog. Binnen het onderwijs ligt dit percentage op maar liefst 44% waar 31% geldt voor gemiddeld Nederland. Onderwerpen als tijd, het herstellen van het werk in de vrije tijd en de balans tussen werk en privé staan daarom wederom hoog op het prioriteitenlijstje.” 

 

Wat kan het onderwijs leren van het bedrijfsleven? 

Arjen: “Het bedrijfsleven is een breed begrip. Omgeving en context zijn erg bepalend voor wat er leeft en wat de verwachtingen van medewerkers zijn. Zijn medewerkers bijvoorbeeld vooral werkzaam in een kantooromgeving of juist veel buiten de deur of in een productieomgeving. Dit vraagt een andere vorm van aansturing maar ook totaal andere ondersteuning van middelen om je werk goed te doen. Dan toch twee zaken:

  1. De manier waarop werk wordt georganiseerd en gefaciliteerd.
  2. De mate waarin afstemming plaatsvindt tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden.

Organiseren en faciliteren: investeer in ondersteuning

Wat betreft het organiseren en faciliteren zien we dat de sector relatief achterblijft ten opzichte van het bedrijfsleven. Denk daarbij niet alleen in de mate van thuiswerken, maar ook de middelen en de tools om administratielast te verminderen en manieren om met leerlingen en studenten te communiceren.

Wij voeren veel onderzoeken voor hogescholen uit. Niet alleen medewerkersonderzoeken in algemene zin, maar ook wat men vindt van de ondersteunende afdelingen; denk daarbij aan ICT, facilitair en ook HR. We merken dat het niveau waarop dit is georganiseerd, de middelen die voorhanden zijn en ook de samenwerking tussen de ondersteunende afdelingen, minder goed is dan in het bedrijfsleven.

Investeren in ondersteuning is dus prioriteit nummer één. En dat het wel mogelijk is, laat de coronacrisis in mijn ogen nu zeer goed zien in het basisonderwijs maar ook het hoger onderwijs. Wanneer het dus echt noodzaak is, dan kan er wel geïnvesteerd worden en bestaat er een groot organiserend vermogen. 

Training en opleiding van de leidinggevenden

Ten tweede is de rol van de leidinggevende voor verbetering vatbaar. Medewerkers in het onderwijs laten meer dan gemiddeld weten dat ze graag meer waardering voor hun werk zouden ontvangen. Ook is er behoefte aan betere communicatie onderling. Medewerkers hebben behoefte aan leiders die coachen en motiveren. Dit vraagt andere competenties van leidinggevenden, management en directies dan bijvoorbeeld tien jaar geleden. In het bedrijfsleven zie je dat hier al langer tijd en aandacht aan wordt gegeven en dat er ook meer geïnvesteerd wordt in training en opleiding voor de leidinggevenden. Hier ligt een kans voor het onderwijs.”  


Lees het volledige rapport

   

Posted by Redactie Onderwijscommunity